Analiza rentowności poszczególnych kanałów sprzedaży

Obrót to nie zysk

Sprzedaż w kilku kanałach nie oznacza takiej samej rentowności każdego z nich. Prowizje, koszty wysyłki i liczba zwrotów potrafią się różnić na tyle, że kanał o największym obrocie bywa najmniej opłacalny.

Co trzeba policzyć

• Prowizję platformy, także od kosztów wysyłki, jeśli jest naliczana.
• Koszty promowania ofert w danym kanale.
• Rzeczywisty koszt dostawy przy typowym koszyku.
• Udział zwrotów — różni się między kanałami wyraźnie.
• Czas obsługi jednego zamówienia po stronie zespołu.
• Koszty płatności.

Zwroty jako pozycja kosztowa

Najczęściej pomijana. Kanał o wyższym udziale zwrotów generuje koszt podwójnej wysyłki, obsługi i przyjęcia towaru z powrotem — a przy części produktów także obniżenie wartości. Bez tej pozycji porównanie kanałów jest niepełne.

Jak to zestawiamy

Konfigurujemy przekazywanie kosztów prowizji i wysyłki do systemu, w którym prowadzona jest sprzedaż. Dzięki temu zestawienie marży uwzględnia rzeczywiste koszty kanału, a nie tylko cenę zakupu towaru.

Co z tym zrobić

Wyniki bywają zaskakujące i prowadzą do konkretnych decyzji: podniesienia cen w kanale o wysokiej prowizji, ograniczenia oferty do produktów o wyższej marży albo rezygnacji z kanału, który przynosi obrót bez zysku.

Nasza rola

Przygotowujemy dane i zestawienia. Decyzje handlowe pozostają po stronie firmy.

Marża produktu i rentowność kanału to dwa różne wyniki

Marża produktowa pokazuje różnicę między przychodem ze sprzedaży a kosztem sprzedanego towaru. Nie odpowiada jednak na pytanie, czy całe zamówienie było opłacalne. Do wyniku trzeba doliczyć koszty zależne od kanału, sposobu płatności, dostawy i obsługi. Dopiero marża po kosztach kanałowych pokazuje, jaka część przychodu pozostaje po rozliczeniu wydatków bezpośrednio związanych z daną transakcją.

Takie rozróżnienie jest ważne przy porównywaniu sklepu internetowego, platform sprzedażowych, sprzedaży telefonicznej oraz zamówień składanych przez przedstawicieli handlowych. Ten sam produkt może mieć identyczny koszt zakupu, ale inny koszt pozyskania zamówienia, przygotowania dokumentów i kontaktu z odbiorcą. W rezultacie rentowność zależy nie tylko od asortymentu, lecz także od drogi, którą zamówienie trafia do firmy.

Różne poziomy analizy rentowności

Analizę można prowadzić na kilku poziomach. Wynik całego kanału pomaga ocenić jego ogólną kondycję. Wynik kategorii pokazuje, czy w tym kanale opłaca się oferować określoną grupę produktów. Analiza pojedynczego produktu pozwala wychwycić pozycje, których cena nie pokrywa wszystkich kosztów. Z kolei wynik pojedynczego zamówienia ujawnia wpływ wielkości koszyka, sposobu dostawy, rabatu i zwrotu.

Warto rozdzielić zamówienia z jednym produktem od koszyków wielopozycyjnych. Koszt obsługi płatności, pakowania albo wystawienia dokumentu rozkłada się wtedy na inną liczbę produktów. Różnice mogą być widoczne także między klientami nowymi i powracającymi, sprzedażą detaliczną i firmową oraz zamówieniami standardowymi i wymagającymi dodatkowej obsługi.

Nie każda firma potrzebuje od razu najbardziej szczegółowego modelu. Zakres danych powinien odpowiadać decyzjom, które mają zostać podjęte. Jeżeli celem jest wybór kanałów do dalszego rozwijania, wystarczy najpierw wiarygodne zestawienie na poziomie kanału i kategorii. Gdy problem dotyczy wybranych ofert, potrzebne będzie zejście do produktów i zamówień.

Koszty stałe, zmienne i przypisane do zamówienia

Koszt zmienny rośnie wraz z liczbą transakcji lub wartością sprzedaży. Należą do niego między innymi prowizje, opłaty za płatność oraz część kosztów dostawy. Koszt stały pozostaje podobny niezależnie od liczby zamówień w analizowanym okresie. Może nim być abonament za narzędzie wykorzystywane tylko w jednym kanale. Rozróżnienie tych grup pozwala uniknąć prostego dzielenia wszystkich wydatków przez liczbę zamówień bez sprawdzenia, czego rzeczywiście dotyczą.

Trzeba również ustalić klucz podziału, czyli zasadę przypisywania kosztu wspólnego do kanałów. Koszt pracy magazynu można rozdzielać według liczby paczek, liczby pozycji zamówienia albo rzeczywistego czasu obsługi. Koszt wspólnej kampanii można przypisać na podstawie danych o źródle zamówienia, jeśli takie dane są dostępne i spójne. Wybrana zasada powinna być stosowana konsekwentnie w kolejnych okresach.

Nie należy tworzyć pozornej dokładności. Jeżeli kosztu nie można wiarygodnie przypisać do pojedynczego zamówienia, lepiej pokazać go osobno jako koszt wspólny niż rozdzielić według przypadkowej proporcji. Raport pozostaje wtedy czytelny, a odbiorca wie, które elementy wyniku opierają się na danych bezpośrednich, a które na przyjętej metodzie rozliczenia.

Rabaty, kupony i akcje promocyjne

Rabat obniża przychód, ale jego rzeczywisty wpływ zależy od tego, kto finansuje promocję. Kupon może być pokrywany przez sprzedawcę, platformę albo obie strony. W danych zamówienia warto więc oddzielić cenę katalogową, cenę zapłaconą przez klienta, dopłatę platformy i koszt promocji obciążający firmę. Bez tego akcja sponsorowana przez operatora kanału może wyglądać tak samo jak obniżka finansowana w całości z marży sprzedawcy.

Promocję należy oceniać razem ze zmianą struktury koszyka. Niższa marża na jednym produkcie może być uzasadniona, jeżeli zamówienie obejmuje również produkty uzupełniające o wyższej marży. Jeżeli jednak przecena zwiększa głównie liczbę małych zamówień, może jednocześnie podnieść koszt pakowania, płatności i dostawy przypadający na jednostkę sprzedaży.

Osobnej kontroli wymagają oferty promowane. Opłata za wyróżnienie produktu nie zawsze da się przypisać do konkretnej transakcji. Można ją jednak zestawić ze sprzedażą produktów objętych promocją i sprawdzić, czy dodatkowa marża pokryła koszt ekspozycji. Ważne jest zachowanie tego samego okresu porównania oraz uwzględnienie zwrotów, które pojawiają się później.

Jak uwzględniać czas pracy

Koszt pracy bywa pomijany, ponieważ nie występuje jako osobna pozycja na dokumencie zamówienia. Tymczasem kanały mogą wymagać różnej liczby czynności. W jednym zamówienie przechodzi automatycznie do systemu sprzedażowego, a w innym dane są przepisywane, dokumenty poprawiane ręcznie, zaś pracownik odpowiada na dodatkowe wiadomości.

Na początku nie trzeba mierzyć każdej czynności z dokładnością do pojedynczych minut. Można zidentyfikować powtarzalne etapy, takie jak weryfikacja płatności, przygotowanie dokumentu, kompletacja, obsługa wiadomości i rozliczenie zwrotu. Następnie można porównać, które etapy są automatyczne, a które regularnie angażują zespół. Pozwala to wskazać kanały generujące niewidoczny wcześniej koszt operacyjny.

Istotne są również wyjątki. Zamówienia z błędnym adresem, brakującymi danymi do dokumentu albo niezgodnością stanu magazynowego wymagają dodatkowego kontaktu i korekt. Jeżeli takie sytuacje występują częściej w konkretnym kanale, powinny zostać uwzględnione w ocenie jego jakości, nawet gdy sama prowizja wygląda korzystnie.

Zwrot nie zawsze oznacza taki sam koszt

Koszt zwrotu zależy od produktu i stanu, w jakim wraca on do sprzedaży. Towar nieotwarty może zostać ponownie udostępniony po podstawowej kontroli. Inny produkt wymaga sprawdzenia, ponownego pakowania, uzupełnienia elementów albo obniżenia ceny. Czasami nie wraca do regularnej oferty. Dlatego samo policzenie liczby zwrotów nie wystarcza.

W zestawieniu warto rozdzielić koszt transportu zwrotnego, czas przyjęcia przesyłki, ocenę stanu produktu i utratę wartości. Przydatne jest też oznaczanie przyczyny zwrotu. Inne działania wynikają z niedopasowanego opisu oferty, inne z uszkodzenia w transporcie, a jeszcze inne z pomyłki podczas kompletacji. Analiza przyczyn pozwala odróżnić specyfikę kanału od problemów występujących wewnątrz firmy.

Zwroty powinny być przypisywane do okresu i kanału pierwotnej sprzedaży. W przeciwnym razie raport za miesiąc z dużą sprzedażą może wyglądać korzystnie, a koszt zwrotów obciąży kolejny miesiąc. Pomocne jest prezentowanie wyniku w ujęciu zamówień zakończonych, czyli takich, dla których uwzględniono późniejsze korekty znane w momencie sporządzania raportu.

Kiedy kanał o niższej marży nadal ma znaczenie

Niższa rentowność bezpośrednia nie zawsze oznacza, że kanał należy zamknąć. Może on służyć pozyskiwaniu nowych odbiorców, sprzedaży towaru zalegającego w magazynie albo wejściu do grupy klientów, do której trudno dotrzeć własnymi działaniami. Taka rola powinna być jednak nazwana i mierzona. Sam argument o rozpoznawalności nie zastępuje danych o kosztach.

Trzeba też sprawdzić, czy klient pozyskany w jednym kanale wraca później zgodnie z regulaminem i zasadami danego kanału. Wartość klienta w czasie, czyli łączny wynik ze wszystkich jego zakupów w analizowanym okresie, może zmienić ocenę kosztu pierwszego zamówienia. Warunkiem jest możliwość wiarygodnego rozpoznania powracającego odbiorcy i zgodne z prawem przetwarzanie danych.

Znaczenie może mieć również płynność, czyli dostępność środków potrzebnych do bieżącego regulowania zobowiązań. Kanały różnią się terminem przekazania pieniędzy, sposobem potrącania prowizji oraz trybem rozliczania zwrotów. Dodatnia marża nie oznacza więc automatycznie, że środki są dostępne w odpowiednim momencie.

Najczęstsze błędy w samodzielnych zestawieniach

• Porównywanie samego obrotu bez kosztu sprzedanego towaru i opłat kanałowych.
• Łączenie sprzedaży brutto, zwrotów i korekt pochodzących z różnych okresów.
• Traktowanie opłaty pobranej przez platformę jako jednej pozycji bez rozdzielenia prowizji, promocji, płatności i usług dodatkowych.
• Pomijanie zamówień anulowanych po rozpoczęciu obsługi albo przygotowaniu przesyłki.
• Przypisywanie całego kosztu wspólnego kanałowi tylko dlatego, że najłatwiej go rozpoznać w danych.
• Porównywanie kanałów o odmiennej strukturze produktów bez analizy kategorii i marży produktowej.
• Nieuwzględnianie czasu poświęcanego na wiadomości, korekty dokumentów i ręczne przenoszenie danych.
• Zmiana sposobu liczenia między okresami bez zaznaczenia tego w raporcie.

Częstym problemem jest również podwójne naliczenie tego samego kosztu. Może się to zdarzyć, gdy opłata za dostawę została już potrącona w rozliczeniu platformy, a następnie ponownie pobrana z danych przewoźnika. Każde źródło trzeba więc opisać i ustalić, które pole jest podstawą końcowego wyniku.

Kiedy problem nie wynika z nierentownego kanału

Słaby wynik kanału może być skutkiem błędnych danych, a nie rzeczywistej straty. Brak kosztu zakupu przy części produktów, niepoprawne stawki dostawy albo zdublowane prowizje zniekształcają raport. Przed zmianą cen lub wycofaniem oferty trzeba sprawdzić kompletność i spójność informacji.

Przyczyną może być także struktura asortymentu. Jeżeli jeden kanał sprzedaje głównie produkty o naturalnie niskiej marży, nie powinno się porównywać jego wyniku bezpośrednio z kanałem zdominowanym przez towary wysokomarżowe. Potrzebne jest zestawienie tych samych produktów lub porównywalnych kategorii.

Innym przypadkiem jest chwilowy koszt uruchomienia kanału. Konfiguracja integracji, przygotowanie ofert i porządkowanie danych produktowych mogą obciążyć początkowy okres. W raporcie należy oddzielić koszt jednorazowy od bieżącego kosztu obsługi. Nie oznacza to pomijania wydatku, lecz pokazanie jego charakteru.

Dodatkowe pytania o analizę kanałów sprzedaży

Czy rentowność należy liczyć dla każdego zamówienia?

Nie zawsze jest to konieczne, ale dane na poziomie zamówienia dają największą możliwość wyjaśnienia różnic. Pozwalają powiązać przychód z prowizją, dostawą, rabatem i zwrotem. Wyniki można później agregować, czyli łączyć w podsumowania według kanału, kategorii, produktu lub okresu.

Jak porównać kanały, gdy każdy sprzedaje inne produkty?

Najpierw warto porównać produkty występujące w kilku kanałach. Następnie można analizować kategorie o zbliżonej charakterystyce. Łączny wynik kanału nadal jest potrzebny, ale powinien być uzupełniony informacją o strukturze asortymentu. Dzięki temu nie przypisuje się kanałowi skutków wynikających przede wszystkim z rodzaju sprzedawanych produktów.

Czy koszty reklamy powinny znaleźć się w analizie?

Tak, jeśli można je powiązać z kanałem, kampanią albo grupą ofert. Atrybucja, czyli przypisanie sprzedaży do działania marketingowego, nie zawsze jest jednoznaczna. Dlatego warto osobno pokazywać koszty przypisane bezpośrednio oraz koszty rozdzielone według ustalonej reguły. Ułatwia to ocenę wiarygodności wyniku.

Jak często aktualizować zestawienie?

Częstotliwość powinna odpowiadać skali sprzedaży i tempu zmian kosztów. Ważniejsze od częstego generowania raportu jest zachowanie tej samej metody oraz uwzględnienie zwrotów i korekt. Przy zmianie prowizji, sposobu dostawy albo zasad promocji warto przygotować dodatkowe porównanie przed zmianą i po niej.

Czy ujemny wynik pojedynczego zamówienia jest zawsze błędem?

Nie. Może wynikać z uzasadnionej promocji, wyprzedaży albo świadomego kosztu pozyskania klienta. Problem pojawia się wtedy, gdy takie zamówienia są częste, przyczyna pozostaje nieznana albo nie istnieje późniejszy wynik, który pokrywa stratę. Ujemne transakcje powinny być widoczne w raporcie i opisane, a nie ukrywane w średniej.

Od danych do decyzji o konkretnym kanale

Końcowe zestawienie powinno umożliwiać przejście od wyniku ogólnego do jego przyczyn. Przy spadku marży trzeba móc sprawdzić, czy zmieniła się prowizja, struktura produktów, średnia wartość koszyka, koszt dostawy, udział zwrotów czy nakład pracy. Sam wskaźnik bez możliwości wyjaśnienia nie daje wystarczającej podstawy do działania.

Na tej podstawie można testować konkretne rozwiązania: zmianę zakresu asortymentu, odrębne ceny, ograniczenie płatnego promowania, podniesienie wartości koszyka albo usprawnienie przekazywania zamówień do systemu. Każda zmiana powinna mieć wskazany cel i zostać oceniona według tej samej metody co wynik początkowy.

Dobrze przygotowana analiza nie wskazuje automatycznie jednego kanału do zachowania lub zamknięcia. Pokazuje natomiast, gdzie powstaje zysk, gdzie występuje koszt oraz które założenia wymagają sprawdzenia. Dzięki temu decyzja nie opiera się na samym obrocie, lecz na rzeczywistym wyniku sprzedaży i jasno opisanych danych.

Rentowność zaczyna się tam, gdzie kończy się raport samego obrotu

Najbardziej użyteczne zestawienie łączy dane handlowe, koszty operacyjne i późniejsze korekty. Powinno być wystarczająco szczegółowe, aby wyjaśnić różnice, ale na tyle czytelne, by można było na jego podstawie podjąć decyzję. Dopiero takie spojrzenie pozwala ocenić, który kanał rozwija sprzedaż z zyskiem, a który jedynie zwiększa liczbę zamówień.